Armo el canal de venta, el incentivo o la lealtad para que el ingreso se pueda repetir.
Que el mes no dependa de una persona.
Rappi en México y Colombia. Programas de incentivos y lealtad con BBVA, Grupo Modelo, Pernod Ricard y Cervecería Nacional. El diseño incluye la mecánica y el tablero con el que se sigue.
Estrategia, canal de venta, incentivos y lealtad con:
Sobre mí
Operación real en el terreno
Soy colombiano y vivo en Ciudad de México desde hace más de diez años. Emprendí desde el colegio. Trabajé en China. En Imaginamos vendí y dirigí producto digital. En Rappi armé canal de venta en Colombia y en México. Después diseñé incentivos y lealtad para bancos y cerveceras, y me senté de General Manager en los dos países.
La escuela del presupuesto real
La escuela no fue un marco de libro. Fue presupuesto real, equipo real y la consecuencia de una decisión mala. Estrategia para marcas como Samsung, Red Bull, AB InBev, Diageo y Unilever. Programas para BBVA y Grupo Modelo. Productos como la Cuponera digital y Grand Prix. También el otro lado de la mesa: firmar, armar el plan y ver por qué un comité dice que no.
Trabajo por proyecto
Hoy no ocupo una silla de plantilla. Trabajo por proyecto: el canal de venta, el incentivo o la lealtad, con la mecánica y el tablero para operarlos. Cuando el problema todavía no es un proyecto, hay una conversación para ordenarlo.
Con quién trabajo
Con empresas que ya tienen operación e ingreso en México, Colombia u otro mercado de la región, y que necesitan que ese ingreso deje de depender de una persona, de un mes atípico o de un programa que nadie puede explicar.
Suelo hablar con quien está cerca del número: dirección general, comercial, operaciones o el founder que todavía pisa el terreno.
Cuándo no tiene sentido
- Cuando lo que hace falta es cubrir un hueco de equipo la próxima quincena.
- Cuando no hay cifra que revisar. Sin pipeline, precios o conversión el trabajo se vuelve opinión.
- Cuando lo que se busca es alguien que se quede a dirigir el área. Eso es una plaza.
- Cuando la compañía aún no vende y el plan es conseguir el primer cliente. Ahí no hay motor que mirar.
El trabajo parte de un negocio que ya está en marcha. No sustituye armar la primera venta ni ocupar un puesto.
Para empresas
Dos formatos. El trabajo con empresas y, si todavía no es un proyecto, una conversación.
Diagnóstico (10 días)
Ver dónde se traba el ingreso y qué cinco movimientos importan en los próximos treinta días. Dos reuniones y un documento. Sirve cuando ya hay venta y hay cifras que mostrar.
Foco de ejecución:
Cómo trabajo
01. Entender la caja
Empiezo por entender cómo entra el dinero hoy: de dónde salen los clientes, qué hace el equipo, qué se premia y qué se mide. No parto de una plantilla ni de una herramienta.
02. Mecánica y tecnología
El diseño no se queda en una presentación. Queda una mecánica que se puede explicar, un tablero para seguirla y, cuando hace falta, el flujo automatizado para que el indicador no dependa de que alguien lo arme a mano cada viernes. Ahí entran automatizaciones, agentes y el producto digital que el problema pida. La tecnología sigue al número, no al revés.
03. Proyectos definidos
Hay dos formatos. El diagnóstico son diez días, dos reuniones y un documento con lo que conviene hacer en treinta días. Un sprint de canal, incentivos o lealtad es un proyecto con fecha de salida. No me quedo a dirigir el área.
04. Punto de partida
Antes de cualquiera de los dos hay una conversación de veinte minutos para ver si aplica.
Hitos de trayectoria
Cinco capítulos que explican cómo llegué aquí: no es un currículum, es la historia.
Casos selectos
Proyectos de canal de venta, incentivos y lealtad.
Cuponera BBVA
Transformación de canal físico impreso a flujo digital
La Cuponera era un objeto físico. Un canal impreso, descuentos genéricos. En pandemia ese formato se cayó: no se podía segmentar, no se podía medir bien y el comercio no tenía por qué salir a buscar un papel.
El trabajo fue vender y reconstruir el producto a la vez. De un impreso a un flujo digital que miraba el perfil de consumo de la tarjeta. Un equipo de hunters captaba comercios con condiciones preaprobadas según ese historial.
No era digitalizar un PDF. Era cambiar cómo BBVA colocaba un beneficio y cómo el comercio entraba al programa. Subió de forma relevante la colocación de crédito al consumo.
Grand Prix · Cervecería Nacional
Remuneración, KPIs y cobranza integrados
En una cervecera el problema casi nunca es falta de motivación. Es que la remuneración, el KPI y la cobranza viven en mundos distintos.
Grand Prix juntó las tres cosas: qué se mide, cómo se paga, cómo se cobra. No era una campaña de un trimestre. Era la regla con la que el equipo y el canal se sentaban cada mes. Después ese diseño se replicó en otros países de LATAM.
El mismo oficio, con Grupo Modelo, fue Empresario Modelo.
Hablemos.
Veinte minutos para ver si el diagnóstico aplica o si basta una conversación.